Как оценить эффективность проекта электронной торговли?

Доклад на конференции Электронная тоговля 2007.

Оценка эффективности проекта e-commerce

Сегодня компании, имеющие успешный off-line бизнес, решают, стоит ли инвестировать в новые для них проекты электронной торговли (on-line проекты). Для оценки эффекта от проекта необходимо определить его цели, выбрать вариант реализации, определить функциональность и только после этого можно оценить результаты и затраты.
Для оценки эффекта от проекта электронной торговли проводится анализ по следующим направлениям:

  • модель бизнеса (бизнес-процессы, структура затрат компании)
  • масштаб бизнеса (обороты, прибыльность, ресурсы для проекта оценки инвестиций)
  • рыночная ситуация (доля на конкурентном рынке, динамика изменения доли, рост рынка, динамики изменения объемов продаж)
  • опыт и компетенции (практика использования ИТ и опыт управления ИТ-проектами)
  • готовность и качество операционной и бухгалтерской ИТ-системы (целостность данных, интерфейсы, нагрузки)
  • доступные данные для анализа, качества данных
  • успехи конкурентов
  • результаты проектов в других странах

Какие результаты может дать проект электронной торговли?

Оценка эффективности проекта предполагает сравнение результатов и затрат. Результаты оцениваются на основе целей проекта ЭТ, специфичных для компании. На цели проекта ЭТ влияют: цели акционеров и топ-менеджеров, особенности модели бизнеса и рынка, на котором работает компания, ее стратегии, доступные ресурсы. Как правило, одновременно достигается несколько целей, имеющих различный приоритет для компании. Основной целью проекта ЭТ может быть создание альтернативы существующим каналам продаж, поддержка действующих каналов, оптимизация бизнес-процессов, или маркетинг.
Количественная оценка результатов проекта ЭТ делается на основе оценки для детализированных целей, например:

  • Сокращение затрат за счет повышение операционной эффективности
    • Снижение затрат на работу с новым клиентом;
    • Снижение операционных затрат на выполнение заказов с большим количеством позиций;
    • Снижение затрат на предоставление информации об условиях поставки (оферты).
  • Удержание клиентов за счет повышение качества обслуживания и дифференциации обслуживания
    • За счет диверсификации каналов продаж в зависимости от типа клиента, его размера и профиля закупок;
    • Уменьшения количества ошибок при вводе и обработке заказа;
    • Большей оперативности в предоставлении информации о ценах, условиях поставки, своевременности информирования об изменении статуса заказа.
  • Привлечение новых клиентов
    • С помощью создания нового канала продаж (через сайт);
    • За счет поддержки традиционных каналов продаж новыми рекламными обращениями (интернет-реклама, продвижение проекта ЭТ);
  • Повышение известности марки (компании и товаров). Новый имидж.
  • Выход на новые рынки, реализация новых бизнес-моделей ведения бизнеса, например, интеграция предложений различных поставщиков.

Используя свою собственную статистику продаж, данные о затратах на выполнение отдельных операций, а также оценку затрат на маркетинг, компания может достаточно точно оценить ожидаемое снижение издержек. Оценка дополнительных доходов — результатов от создания нового канала продаж, привлечения новых клиентов, создания новых бизнес-моделей и других возможные вариантов расширения клиентской базы и увеличения продаж требует дополнительных исследований.
Основные источники прямого дохода и экономии от проекта ЭТ:

  • Доход от роста клиентской базы – привлечение клиентов через сайт
  • Доход от продаж старым клиентам – увеличение продаж
  • Доход от расширения ассортимента
  • Доход от использования гибкой ценовой политики – более высокие цены для лучших условий доставки
  • Экономия на операционных издержках
  • Экономия на вознаграждениях продавцов (прямые продажи через сайт)

Все результаты от проекта ЭТ для бизнеса:

  • Создание нового актива компании интернет-проекта, обладающего собственной стоимостью;
  • Дополнительные прямые доходы от интернет-проекта;
  • Эффект от рекламного воздействия интернет-проекта (косвенные доходы);
  • Опцион (новые рынки, клиенты, товары) ;
  • Развитие способностей компании по управлению ИТ и ЭТ проектами, возможность дальнейшего движения в этом направлении (ресурсная теория).

Для оценки экономии используется прогнозирование количества заказов на сайте на основе экстраполяции данных о количестве заказов в off-line, выборочной информации о доступности каналов связи. Система ЭТ разрабатывается для определенного сегмента, например, для мелких розничных покупателей, или, наоборот, для крупных постоянных оптовых покупателей, что нужно учитывать при выполнении оценки. Для оценки экономии на операционных расходах необходимо оценить, какова доля заказов, которые не требуют дополнительного согласования и могут быть приняты на сайте и переданы в обработку без участия менеджера по продажам.

Источники данных для оценки

Для оценки проекта ЭТ используются данные, полученные из следующих источников:

  • Статистический анализ данных о продажах в разрезе клиентов, товаров, регионов
  • Анализ структуры затрат. Анализ бизнес-процессов компании
  • Опрос менеджеров по продажам и других сотрудников компании
  • Выборочный опрос существующих и потенциальных клиентов
  • Анализ рыночных обзоров
  • Анализ результатов рекламных кампаний в Интернет, например, на Яндекс.Директ

Риски проекта ЭТ

Оценка эффективности включает в себя и оценку рисков. Проект электронной торговли – это объективно проект с высоким уровнем риска. Во-первых, это ИТ-проект, а, как известно, менее половины ИТ-проектов завершаются в срок и в рамках бюджета (Chaos Report, Standish Group).
Во-вторых, это проект организационных изменений, один из самых сложных видов проектов. Именно на аспекте управления изменениями должны делать акцент действующие компании, внедряющие систему электронной торговли. Ведь новая система не только создаст новые возможности, но изменит существующую практику работы, повлияет на систему мотивации сотрудников. Внедрение системы ЭТ может ухудшить положение определенных групп сотрудников. Классический пример для компании-дистрибутора: вознаграждение менеджеров по продажам определяется как процент от продаж.
Внедрение системы ЭТ приведет к тому, что часть заказов будет делаться на сайте. В результате, менеджер будет работать в основном со сложными и проблемными клиентами. Управление рисками и управление изменениями включает в себя анализ влияния внедрения системы ЭТ на положение сотрудников и разработку компенсирующих политик.

Почему действующие компании редко становятся лидерами интернет-торговли?

У действующих компаний есть почти все для успеха:

  • нет проблемы доверия, известный бренд
  • клиентская база
  • знание рынка
  • система логистики (транспорт и склад)
  • финансовые ресурсы
  • отлаженные процессы
  • команда

Но лидерами ЭТ становятся не действующие компании, а стартапы, созданные специально для развития проекта электронной коммерции. У специализированных проектов есть ряд преимуществ:

  • они фокусируют усилия на проекте
  • обладают специализированными знаниями
  • им некуда отступать
  • легче устанавливать партнерские отношения, интегрировать предложения различных поставщиков, предоставлять дополнительные услуги клиенту – нет стереотипов

Электронная торговля в сегменте B2B
Рынок торговли on-line в России растет более высокими темпами, чем рынок Европы и США, за 2006 г. объемы продаж on-line выросли на 40-50%. В 2006г объем рынка электронной торговли в B2B оказался больше, чем B2С: 6 млрд. долл. и 4 млрд. соответственно (по данным НАУЭТ). Но большая часть оборота B2B – это государственные закупки и тендеры, проводимые монополистами. Малый и средний бизнес, работающий на рынке B2B не спешит использовать возможности ЭТ. Компании B2B используют интернет как рекламную площадку, что подтверждает анализ объявлений контекстной рекламы. Но если перейти по выбранному рекламному объявлению, в 80%-90% случаев на сайте компании мы не найдет функцию электронного заказа, в то время как у американских и европейских компаний B2B функция электронного заказа обычно реализована на сайте.
Проекты электронной торговли в B2B, не имеют типичных для B2C проблем:

  • проблема оплаты – безналичная оплата
  • проблема просмотра – знание товара покупателем, нет необходимости в демонстрации
  • проблема доверия – высокое доверие к продавцу
  • проблема доступа – потенциальные клиенты имеют доступ в интернет
  • проблема доставки – сложившаяся система логистик

В проектах электронной коммерции для B2B нужно учитывать следующие факторы:

  • роль персонального взаимодействия между сотрудниками компании и сотрудниками ее партнеров (клиентов, поставщиков, транспортных компаний и т.д.)
  • особенность структуры заказов — сложные заказы, большое количество дополнительных параметров товара, условия поставки
  • внутренняя конкуренция за ресурсы и клиентов между сотрудниками компании
  • разные схемы работы с разными клиентами, особые условия

Выбор организационного варианта для проекта ЭТ

Выбор одного из вариантов организации проекта предшествует оценке расходов на проект. Способ реализации проекта повлияет на его техническую организацию, на сроки реализации на уровень рисков. Основными организационными вариантами являются:

  • Создание системы ЭТ как расширения действующего бизнеса.
  • Покупка действующего интернет-ресурса изменение его функциональности
  • Создание независимой компании для реализации проекта ЭТ
  • Совместный проект с партнерами по бизнесу и технологическими компаниями.

Организационные Варианты Преимущества Недостатки
Создание ЭТ как нового канала продаж и дополнительных сервисов в действующей компании Максимальная интеграция с существующими системами. Использование опыта. Синергетический эффект. Сложность управление изменениями. Недостаточно опыта. Высокие технические и организационные риски.
Покупка действующих интернет-ресурсов в близком сегменте вместе с командой специалистов Действующая площадка. Быстрый запуск. Компетенции. Сложность технической интеграции ресурсов. Культурные различия между командой действующего бизнеса и ИТ-проекта.
Создание независимой компании для разработки и развития ресурса ЭТ (возможно, с привлечением технологического партнера) Гибкость. Возможность избежать противодействия со стороны собственных сотрудников. Фокус команды на системе ЭТ. Проблема интегрированного управления процессами маркетинга и логистики.
Проект электронной торговли совместно с партнерами (возможно, поставщиками, покупателями и даже конкурентами) Достаточно ресурсов. Интеграция интересов всех участников. Интеграция компетенций. Новые интеграционные эффекты. Требуется высокий уровень управления. Высокий организационный риск.

После определения целей проекта, анализа доступных ресурсов и оценки рисков можно перейти к выбору организационного варианта реализации проекта.

Затраты на проект ЭТ

Для оценки эффективности кроме результатов необходимо оценить затраты на проект. Структура затрат будет зависеть от выбранного организационного варианта проекта. Полные затраты включают в себя:
Затраты на проектирование и разработку системы электронной торговли

  • Затраты на рекламу и продвижение
  • Зарплата новых сотрудников команды ЭП
  • Расходы на консалтинг (изменения в бизнес-процессах), разработка бизнес-правил, управление изменениями
  • Расходы на интеграцию системы ЭТ с существующими системами

В состав затрат на разработку проекта входят

  • Анализ и уточнение функциональных требований
  • Разделение контента между транзакционной и презентационной. Создание контента.
  • Создание презентационной части сайта на CMC
  • Разработка дизайна и креатив
  • Консультации по поисковой оптимизации
  • Анализ юридических вопросов работы ЭП, разработка текста Электронного Договора.
  • Разработка кода
  • Тестирование
  • Разработка текстов on-line подсказки и руководства для пользователей
  • Управление проектом
  • Обучение администратора
  • Развертывание проекта

Пример оценки эффекта от проекта электронной торговли

Для оценки эффекта нужно сравнить затраты и результаты за несколько лет. Чем меньше период прогнозирования, тем выше точность прогноза. Для выбранного периода прогнозирования можно определить доходы и затраты по приведенным статьям.

  • Расходы (тыс. USD)
    • Разработка
    • Реклама on-line и off-line
    • Расходы на офис и зарплату команды ЭП
    • Техническая поддержка ЭП
  • Доходы (тыс. USD)
    • Экономия на операционных затратах
    • Прибыль от продаж новым клиентам ЭП
    • Прибыль от продаж «удержанным» клиентам
    • Рост капитализации ИТ-активов (тыс. USD)
  • Клиентская база
    • Всего клиентов компании
    • Количество клиентов ЭП
    • Новые клиенты ЭП
    • Старые клиенты
  • Оборот и заказы
    • Оборот ЭП (тыс. USD)
    • Всего заказов компании
    • Заказы ЭП

Оценки статей доходов и расходов носит вероятностный характер и точность оценки снижается при увеличении длительности периода планирования. Доступная в каждом проекте точность оценки в итоге определит выбор количества и длительности плановых периодов.В составе доходов помимо прямых доходов нужно учитывать и рост стоимости бизнеса. Есть два подхода:

  • учитывать рост стоимости ИТ-актива (используя для сравнимую стоимость аналогичных ИТ-проектов).
  • учитывать рост стоимости компании в целом за счет использования нового актива. В этом случае можно использовать классические подходы к оценке стоимости бизнеса.

Проект «Электронный продавец»

Для действующей компании была разработана концепция «Электронного продавца». Компания занимает второе место на своем рынке.

Краткое описание ситуации. Главный конкурент усиливает ценовое давление, в результате прибыльность торговли начинает снижаться. Количество клиентов практически не меняется из года в год, снижается количество крупных заказов, при этом растет количеств мелких, общее число заказов ежегодно увеличивается на 30%.На сайте компании действует система электронного заказа, но ее используют всего несколько клиентов. При этом, сайт имеет довольно высокую посещаемость – 200-600 посетителей в день. Сделанный на сайте заказ по электронной почте поступает менеджеру по продажам, которые продолжает работу с заказом по стандартной схеме. В результате менеджеры по продажам постоянно перегружены, у них нет времени на работу с крупными клиентами и на привлечение новых клиентов. Количество мелких заказов растет, и они становятся убыточными для компании.

Предложенное решение. Разработать систему «Электронный продавец», которая позволит принимать и обрабатывать заказы автоматически. В первую очередь — мелкие заказы и заказы с большим количеством позиций. Изменить бизнес-процесс таким образом, чтобы для обслуживания простых заказов не требовалось участие менеджера по продажам, а все операции (резервирование товара, выставление счета, планирование отгрузки) выполнялись автоматически. Для оценки эффективности проекта были статистически доказаны гипотезы:

  • Большое число клиентов делает один заказ в течение года и не заинтересовано в установлении личных контактов с сотрудниками компании. Для них важнее всего – низкая цена и простота процедуры заказа. 45% клиентов сделали один заказ в течение года.
  • Клиенты из регионов хотят сразу видеть полную стоимость заказа, включая доставку.
  • Клиент предпочтет выбрать один вариант работы (сайт либо менеджер по продажам) и будет им пользоваться постоянно
  • Часть клиентов делает только простые небольшие заказы (30%). Небольшие заказы смогут стать прибыльными, если уменьшить операционные расходы, а из количество станет больше
  • Более 30% объема продаж приходится на С-Петербург, 9% — на Москву – при этом по оценкам рынка и результатам рекламы на Яндекс Директ – объем Московского рынка в 4 раза больше С-Петербурга. 60% продаж приходится на 9 городов и 40% — на 270 городов и населенных пунктов
  • Количество заказов непрерывно растет, при этом растет и нагрузка на сотрудников.

В результате анализа статистики продаж были определены клиентские сегменты, которые отличаются по профилю закупок. В настоящее время менеджеры по продажам обеспечивают необходимую гибкость, но при внедрении системы электронных продаж нужно адаптировать логику работы системы, ее интерфейсы для каждой группы клиентов:

  • новые клиенты с одним простым заказом;
  • постоянные клиенты с небольшими заказами с большим количеством позиций;
  • крупные клиенты с регулярными крупными заказами с небольшим количеством позиций.

Анализ статистики продаж показывает, что как минимум 50% всех заказов могут быть приняты и обработаны ЭП без непосредственного участия менеджера по продажам. Это заказы, которые включают только популярные позиции, которые всегда есть на складе либо имеют гарантированные сроки доставки. Оптимизация бизнес-правил и бизнес-процессов, а также формирование системы интегрированных закупок должна привести к росту доли электронных заказов, обрабатываемых без участия менеджера по продажам. В течение трех лет доля электронных заказов должна вырасти до 75-80%.Пример определения целей для проекта ЭП:

  • Привлечение новых клиентов – N000 клиентов в год
  • Увеличение продаж редких химреактивов и рост прибыли от этого направления – в Nраза
  • Поддержка стратегической цели увеличения продаж в Москве – в N раз за пять лет (доля Москвы и Московской области должны вырасти с a% до b% в обороте)
  • Повышение операционной эффективности отдела продаж – высвободить c% времени менеджеров по продажам, затрачиваемое на рутинные операции и использовать его для работы с ключевыми клиентами, сократить операционные издержки на b5%.
  • Удержание клиентов и повышение качества обслуживания клиентов – сократить уход клиентов в M раза.
  • Повышение стоимости компании за счет создания имиджа инновационного бизнеса, способного эффективно использовать возможности технологий – k% от рыночной стоимости компании.

Электронный продавецсинергетический актив, ценность которого возрастает пропорционально росту бизнеса. ЭП поддерживает стратегию роста — расширение номенклатуры, выход на новые рынки, предоставляя эффективный канал продаж и поддерживая маркетинговые исследования и рекламные кампании. Электронный продавец должен поддержать стратегические цели компании по повышению прибыльности продаж, удержанию клиентов и расширению клиентской базы.

«Электронный продавец» отличается от системы электронного заказа качественным расширением функций электронного сервиса и оптимизацией цепочки создания стоимости, позволяющей принимать и передавать в сборку часть заказов без участия менеджера по продажам.Система электронных продаж эволюционно развивается. Для проекта «ЭП» было предложено несколько этапов, отличающихся функциональностью решения ЭП.

  1. Продавец-операционист: удобство и простота регистрации клиента, просмотра каталога и оформления заказа.
  2. Маркетолог-рекламист: создание специализированных предложений, компании удержания, рекламные акции, персонифицированный маркетинг.
  3. Продавец – аналитик, логист: анализ профиля клиентов, статистики продаж, поведения клиентов на сайте, подготовка решений по ассортиментной политике, политике продаж, оптимизация транспортной и складской логистики.
  4. Универсальный ЭП: непрерывное совершенствование всех бизнес-функций ЭП, использование методов оптимизации – operations research.

Эволюция электронного продавца

Каждый из этапов будет реализовываться в течение одного-двух лет.

Команда проекта «Электронный продавец»

Работа «Электронного продавца» невозможна без команды поддержки. Ниже представлены роли команды ЭП, их обязанности и подход к определению вознаграждения:

  • Менеджер проекта ЭП – достижение оперативных и стратегических целей ЭП, отслеживание выполнения целей, определение причин отклонений, разработка бюджета ЭП, управление командой ЭП, разрешение проблем, связанных к координацией бизнес-процессов традиционных каналов продаж и процессов ЭП. Планирование и развитие работы с платежными системами, отраслевыми порталами. Планирование функционального развития ЭП, (4 часа 4 дня в месяц). Вознаграждение – по результатам достижения целей ЭП.
  • Маркетолог ЭП – продвижение и реклама ЭП on-line и off-line, оценка эффективности рекламных акций, оптимизация рекламного бюджета, планирование маркетинговых акций ЭП. Сегментирование рынка ЭП (ВУЗЫ, Лаборатории, Дистрибуторы и т.д.). Управление сегментами. Оценка доли продаж ЭП в сегментах. (8 часов 4 дня в месяц – 24 часа в месяц). Вознаграждение – по оценке эффективности рекламных кампаний и достижению целей ЭП.
  • Помощник ЭП – дополнительный контроль корректности введенной в ЭП информации (данные о клиентах, поступающие заказы). Определение возможных рисковых ситуаций, связанных с работой ЭП и их предотвращение. Передача сложных заказов от ЭП к менеджерам по продажам. (21 день в месяц – 1-2 часа в день). Вознаграждение – по % предотвращенных инцидентов.
  • Специалист технической поддержки клиентов ЭП – консультации по использованию ЭП, разрешение вопросов с регистрацией в системе (21 день в месяц – загрузка 20% в течение рабочего дня). Вознаграждение – по оценке удовлетворенности клиентов качеством технической поддержки.
  • Необходимо учитывать расходы на работу команды поддержки при оценке затрат на проект.

ВЫВОДЫ

  • Оценка эффективности проекта ЭТ требует большой подготовительной работы по определению целей проекта и способов их достижения, по анализу деятельности компании и по оценке рынока.
  • Оценка эффективности делается на основе целей. Цели могут существенно отличатся для компаний.
  • Действующие компании сегмента B2B обладают существенным потенциалом для создания успешных проектов ЭТ, но очень немногие смогут его реализовать . Основной проблемой являются отсутствие компетенций и внутреннее сопротивление изменениям.
  • Скачать презентацию >>
  • Скачать текст доклада >>

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *